日本航空社長は鳥取三津子氏｜2026年最新の経歴・業績・安全対策を徹底解説

2026年11月現在、日本航空（JAL）の代表取締役社長執行役員兼グループCEOを務めているのは、鳥取三津子（とっとり・みつこ）氏です。2024年4月1日に社長へ就任し、JAL史上初の女性社長、客室乗務員出身の社長として航空業界で大きな注目を集めました。

1964年12月31日生まれの鳥取氏は、客室乗務員として航空会社でのキャリアをスタートさせ、安全推進部門や客室本部長、カスタマー・エクスペリエンス本部長などを歴任。現場で培った安全とサービスの知見を経営に生かしてきた人物です。2026年には新たな成長戦略「JALグループ経営ビジョン2035」が発表され、11月2日には2026年度上期の最新決算も公表されました。

【2026年11月最新】日本航空社長は鳥取三津子氏！現在の役職とプロフィール

日本航空の社長を調べる際、まず押さえておきたいのが、鳥取三津子氏の現在の役職です。

JAL公式サイトの2026年11月付CEOメッセージでは、鳥取氏が日本航空株式会社の代表取締役社長・グループCEOとして紹介されています。2026年6月23日現在の公式役員一覧でも、代表取締役社長執行役員として掲載されています。

鳥取三津子氏の基本プロフィール

• 氏名：鳥取三津子（とっとり・みつこ）
• 生年月日：1964年12月31日
• 年齢：61歳（2026年11月7日時点）
• 所属：日本航空株式会社
• 現在の役職：代表取締役社長執行役員
• グループでの役職：グループCEO
• 社長就任日：2024年4月1日
• 主な経歴：客室乗務員、客室安全推進部長、客室本部長、カスタマー・エクスペリエンス本部長など

生年月日はJAL公式の役員プロフィールに掲載されている1964年12月31日です。2026年11月現在は61歳で、同年12月31日に62歳を迎えます。

2026年現在の日本航空の役員体制

鳥取氏は社長としてJALグループ全体の経営を統括していますが、経営は社長一人で担っているわけではありません。

2026年6月23日現在のJAL公式役員一覧では、取締役会長に赤坂祐二氏、代表取締役社長執行役員に鳥取三津子氏が就いています。

主な役員と役割は次のとおりです。

• 赤坂祐二氏：取締役会長・取締役会議長
• 鳥取三津子氏：代表取締役社長執行役員・グループCEO
• 斎藤祐二氏：代表取締役副社長執行役員。コーポレート部門を管掌し、グループCFOを担当
• 青木紀将氏：取締役副社長執行役員。顧客部門を管掌し、グループCCOを担当
• レゲット・ロス氏：取締役専務執行役員。路線事業本部長
• 中川由起夫氏：取締役常務執行役員。安全推進本部長・安全統括管理者

この体制から分かるのは、鳥取氏が顧客価値の向上とグループ経営を統括しながら、財務、路線事業、安全管理などを専門の役員が支える構造になっていることです。

特に安全推進本部を担当する中川氏と鳥取社長の連携は、安全上の問題が経営課題として浮上しているJALにとって重要な意味を持ちます。

【経歴・年表】鳥取三津子は客室乗務員から日本航空社長へ！異例のキャリアを解説

鳥取三津子氏の経歴で最も特徴的なのは、航空会社の客室乗務員としてキャリアを始め、その経験を経営の中枢へとつなげた点です。

航空会社の社長には、パイロットや整備部門、営業・経営企画部門などを経験した人物もいます。その中で、客室乗務員としての経験を持つ鳥取氏がトップに就任したことは、JALの歴史においても大きな転換点となりました。

1985年、東亜国内航空に客室乗務員として入社

鳥取氏は1985年4月に航空業界でのキャリアをスタートさせました。当時の勤務先は東亜国内航空で、その後の日本エアシステム（JAS）につながる航空会社です。

そのため、鳥取氏の経歴を正確に理解するには、現在のJALに入社したという単純な説明ではなく、旧東亜国内航空・日本エアシステム系のキャリアを経て、経営統合後のJALグループで活躍した人物という背景を押さえる必要があります。

客室乗務員の仕事は、機内サービスだけではありません。緊急時の対応、機内の安全確認、お客さまへの案内、乗務員間の連携など、安全運航を支える重要な役割を担っています。

鳥取氏が後に客室安全推進部長や客室本部長を経験したことを考えると、現場で身につけた知識が、その後のマネジメントに結びついていったことが分かります。

管理職から経営幹部へ昇進した転換点

JAL公式プロフィールに記載された主な経歴を時系列で整理すると、次のようになります。

この年表で注目したいのは、2019年の客室安全推進部長への就任です。

サービスの品質だけでなく、安全管理にも深く関わる立場を経験したことで、現場の実務と全社的な安全体制の両方を理解する機会を得ました。

さらに2020年からは客室本部長として人材育成や社員のモチベーション維持にも取り組み、2023年にはカスタマー・エクスペリエンス本部長として顧客への提供価値を高める役割を担いました。

JAL公式の役員選任理由でも、客室乗務員としての経験、安全運航への知見、人材育成、顧客価値の向上が、鳥取氏のリーダーシップを評価する要素として挙げられています。

鳥取三津子の学歴や家族構成は？

鳥取氏については、社長就任時の報道で出身校などの情報も紹介されました。一方、現在のJAL公式役員プロフィールでは、学歴や家族構成は主要な経歴情報として掲載されていません。

経営者としての評価を考えるうえでは、学歴や家庭生活よりも、客室乗務員から安全部門、経営幹部へと進んだ職務経験と実績に注目することが適切です。

【社長就任の経緯】2024年に鳥取三津子が抜てきされた理由と歴代社長との違い

鳥取氏の社長就任が発表されたのは、2024年1月17日です。日本航空は同日、同年4月1日付で鳥取氏が代表取締役社長に就任する人事を公表しました。

それまで社長を務めていた赤坂祐二氏は代表取締役会長に就任。植木義晴氏は会長を退き、同年6月の定時株主総会後に取締役を退任することになりました。

鳥取氏はJAL初の女性社長・客室乗務員出身の社長

この人事が大きく注目された理由は、鳥取氏がJAL史上初の女性社長であり、客室乗務員出身の社長でもあったことです。

航空会社の経営では、安全運航、機材投資、路線ネットワーク、財務管理、国際的な競争力など、幅広い知識と判断力が大切です。

鳥取氏の起用は、こうした経営課題に対して、従来の経営・技術部門中心の経験だけではなく、顧客と直接向き合ってきた現場の経験を重視する人事として受け止められました。

女性であることだけが評価されたわけではありません。客室本部長としての組織運営、安全推進部門での経験、カスタマー・エクスペリエンス本部長としての実績が、経営トップへの登用を支えた背景です。

歴代社長と鳥取三津子氏の違い

近年のJAL社長交代を振り返ると、経営トップの専門領域が時代とともに変化してきたことが分かります。

• 植木義晴氏（2012年～2018年）：運航乗務員出身。経営破綻後の再建を経たJALの収益基盤強化を担った。
• 赤坂祐二氏（2018年～2024年）：整備・安全部門を中心に経験を積んだ技術系出身の経営者。安全運航と整備体制を重視した。
• 鳥取三津子氏（2024年～）：客室乗務員出身。安全管理、サービス、人材育成、顧客体験の向上に強みを持つ。

特に赤坂氏との違いは、キャリアの専門領域にあります。

赤坂氏は1987年に入社後、整備本部や安全推進部門を経験し、2018年に社長へ就任しました。2024年4月から会長となり、2025年4月以降は取締役会長として取締役会の監督機能を担っています。

一方、鳥取氏は客室乗務員としての経験を出発点に、安全と顧客サービスの両面から経営に関わってきました。

つまり、赤坂氏が整備・技術・安全の視点を強く持つ経営者だったのに対し、鳥取氏は客室現場・安全・顧客体験の視点を持つ経営者です。

この交代は単なる社長の世代交代ではなく、航空会社の価値をどのように高めるかという経営上の重点の変化として見ることができます。

【2026年の経営方針】JALグループ経営ビジョン2035で何を目指す？

鳥取社長の経営を理解するうえで欠かせないのが、2026年3月2日に発表された「JALグループ経営ビジョン2035」です。

これは、JALが従来の5カ年中期経営計画とローリングプランを中心とした方式から、10年先を見据えたビジョンと機動的な単年度計画を組み合わせる方式へ転換する新たな成長戦略です。

2030年度・2035年度の経営目標

JALは経営ビジョン2035で、次の利益目標を掲げています。

• 2030年度：EBIT3,000億円
• 2035年度：EBIT3,500億円以上

EBITは、利息や税金などの影響を除いた本業の収益力を把握するための指標です。

航空会社の場合、燃油価格や為替、航空機の整備費用、空港使用料などの外部環境が利益を大きく左右します。そのため、単純に旅客数や売上高を増やすだけではなく、事業全体の収益構造を改善する必要があります。

経営ビジョン2035を支える3つの柱

JALが掲げる事業ポートフォリオ変革の柱は、Growth、Sustainability、Social Impactの3つです。

1．Growth（成長）

国際線を中心とした航空事業の成長を目指します。フルサービスキャリア（FSC）、ローコストキャリア（LCC）、貨物事業の3つを成長の柱として位置づけています。

機材の大型化や中長距離路線の拡大、ZIPAIRなどのLCC事業、貨物専用機ネットワークの拡充が具体的な取り組みです。

2．Sustainability（持続可能性）

国内線の事業構造改革やマイル・金融・コマース事業の拡大を通じ、外部環境の変化に左右されにくい収益基盤を構築します。

国内線については、重要な社会インフラとしてのネットワークを維持しながら、収益性を改善することが課題です。

3．Social Impact（社会的インパクト）

移動によって人と人、地域と地域をつなぎ、ウェルビーイングの向上や地域活性化に貢献する事業領域を広げます。

航空輸送だけでなく、次世代モビリティ、環境、多文化共生なども視野に入れた事業展開です。

航空会社から総合的な生活・移動サービス企業へ

このビジョンで注目したいのは、航空輸送だけに依存しない事業構造を目指していることです。

JALには航空券の販売だけでなく、JALカード、マイレージ、金融・コマース、貨物、LCCなど複数の収益源があります。

国際線の需要が落ち込んだ場合でも、非航空事業が収益を補完できれば、グループ全体の経営安定性は高まります。

また、JALは経営ビジョン2035の実現に向け、今後5年間で2兆円を超える経営資源の戦略的配分を掲げています。機材更新や新規事業、テクノロジー投資などを通じて、長期的な競争力を高める方針です。

鳥取社長に求められるのは、こうした成長投資を進めながら、安全運航という航空会社の基本を守り、投資に見合った利益を確保することです。

【2026年11月最新】日本航空の第2四半期業績は？売上・利益を詳しく分析

鳥取社長の経営を評価するうえで、最新の業績は重要な判断材料です。

2026年11月2日、日本航空は2027年3月期第2四半期の連結業績を発表しました。対象期間は2026年4月1日から9月30日までです。

2026年度上期の主要業績

• 売上収益：1兆989億円（前年同期比11.7％増）
• EBIT：701億円（前年同期比36.0％減）
• 純利益：390億円（前年同期比42.2％減）
• 営業費用：1兆382億円（前年同期比16.5％増）

売上収益は再上場後の上期最高額を達成しました。国際旅客・国際貨物の需要を取り込み、国内旅客の単価向上も収益拡大に寄与しています。

一方、燃油価格の高騰や円安によって費用が増加し、EBITと純利益は前年同期を下回りました。

つまり、売上高の成長だけを見ると好調ですが、利益面ではコスト上昇の影響が大きく表れています。

航空事業と非航空事業で明暗が分かれる

今回の決算で興味深いのは、事業別の収益構造です。

フルサービスキャリア事業では、国際旅客と国内旅客の単価向上、貨物需要の取り込みによって売上収益が前年同期比14.2％増の8,849億円となりました。しかし、燃油価格の高騰によってEBITは416億円と前年同期比45.3％減でした。

国際旅客は旅客数が3.1％減少した一方、旅客収入は16.0％増加しています。国内旅客も旅客数が2.2％減少する中、旅客収入は5.8％増加しました。

旅客数を増やすだけではなく、需要に応じた価格設定や単価向上によって収益を確保する戦略が進んでいることが分かります。

一方、マイル・金融・コマース事業は売上収益1,216億円、EBIT222億円となり、それぞれ前年同期比12.7％増、5.4％増でした。

この分野は航空事業の燃油価格変動とは異なる収益構造を持つため、JALの事業多角化を支える存在になっています。

2027年3月期の通期予想は？

JALは今回の決算発表で、2027年3月期の通期業績予想を据え置きました。

• 連結売上収益：2兆950億円
• EBIT：1,800億円
• 純利益：1,100億円
• 年間配当予想：1株当たり96円
• 中間配当：1株当たり48円

上期は増収減益という結果でしたが、会社側は第1四半期のEBIT計画下振れを挽回し、上期累計で期首計画を上回る水準まで回復したと説明しています。

鳥取社長の2026年11月付CEOメッセージでも、燃油市況の高騰や円安といった逆風を挙げながら、国際旅客を中心とする航空事業と非航空事業の収益基盤を強化する方針が示されています。

今後の評価では、売上高の記録更新だけでなく、燃油費や為替の影響を吸収して利益をどこまで確保できるかが焦点になります。

【安全運航と再発防止策】鳥取社長が直面するJALの重要課題

日本航空の経営を考えるうえで、業績や成長戦略と同じくらい重要なのが安全運航です。

JALは安全を企業存立の大前提と位置づけています。しかし、2024年度以降は飲酒に関する不適切事案などが繰り返し発生し、国土交通省から行政指導を受けてきました。

鳥取社長にとって、安全管理体制の立て直しと社会的信頼の回復は、経営上の最重要課題の一つです。

2024年から2026年までの主な安全上の問題

JALが公表した安全関連資料と国土交通省の発表を整理すると、次の経緯が確認できます。

• 2024年5月：安全上のトラブルが相次いだことを受け、国土交通省から厳重注意を受ける。JALは6月11日に再発防止策を報告。
• 2024年12月：メルボルン発成田行きのJAL774便で、機長と副機長による乗務前日の過度な飲酒が発覚。国土交通省は12月27日に業務改善勧告を実施。
• 2025年8月：ホノルル発中部行きのJAL793便に乗務予定だった機長の過度な飲酒が発覚。9月10日に国土交通省から厳重注意を受ける。
• 2025年11月：外部専門家による評価・助言を踏まえ、再発防止策の見直し報告書を提出。
• 2026年5月23日：広島発羽田行きのJAL252便に乗務予定だった客室乗務員2人による飲酒規定違反が発生。
• 2026年6月12日：国土交通省がJALに厳重注意を行い、7月17日までに再発防止策を報告するよう指示。
• 2026年7月17日：JALが客室乗務員の飲酒問題に関する再発防止策を航空局に提出。

2026年5月の客室乗務員による飲酒問題とは

2026年5月23日のJAL252便の事案は、安全管理体制の問題を改めて浮き彫りにしました。

国土交通省の発表によると、乗務予定だった客室乗務員2人が前日に運航規程に違反する飲酒を行いました。そのうち先任客室乗務員は、出社前の検査でアルコールが検知されたにもかかわらず、会社への報告や所定の検査を遅らせました。

加えて、当事者2人は会社の聞き取りに対して規定違反の飲酒をしていないと虚偽の報告を行っていました。

結果として、当該乗務員の乗務が取りやめとなり、代替乗務員の手配に時間を要したことで、JAL252便は42分の遅延となりました。

この問題で特に深刻だったのは、同乗する客室乗務員が検査を実施するよう繰り返し指摘していたにもかかわらず、組織として状況を把握できず、乗務可否の判断が遅れたことです。

国土交通省は、安全管理システムが十分に機能していなかったと指摘し、厳重注意を行いました。

JALが2026年に提出した再発防止策

JALは2026年7月17日に提出した報告書で、今回の問題の背景を個人の規則違反だけに限定せず、教育、組織運営、管理体制の課題として分析しました。

具体的な対策には、次のようなものがあります。

• 飲酒リスク教育の強化：普段から飲酒習慣のない社員も含め、偶発的な多量飲酒の危険性を学ぶ対面教育を実施。
• 検査体制の強化：出社前検査のオンライン化など、検査実施を確実に確認できる仕組みを整備。
• 客室乗務員同士の連携強化：同僚の異常に気づいた場合、指摘するだけでなく必要な場合には業務を止める行動につなげる。
• 先任客室乗務員への教育：責任者としての判断力や周囲の声を受け止める能力を高める。
• 安全意識の再徹底：安全啓発センターの見学などを通じ、保安要員としての責任を再確認する。
• 外部専門家による評価：社外の知見を取り入れ、対策の実効性を継続的に検証する。

JALは2026年5月27日から客室乗務員の滞在先での飲酒を禁止するなど、緊急措置も実施しました。また、全社員を対象に、飲酒問題を自分自身の課題として理解するための教育を進めています。

安全対策の評価で重要なのは再発防止の実効性

JALには、安全憲章に基づく安全管理システムがあります。不安全事象の情報収集、リスク評価、教育訓練、内部監査、第三者評価などを組み合わせ、安全運航を維持する仕組みです。

例えば、JALグループ共通の安全データベース「JSD」では、安全に関する発生事例を共有しています。また、ERC（Event Risk Classification）という評価手法を使い、事故につながる可能性や既存の防護策の有効性を検証しています。

ただし、制度が存在することと、現場で制度が機能することは別問題です。

2026年の事案では、乗務員からの指摘がありながら組織として状況を把握できなかったことが問題になりました。したがって、今後は検査手順の整備だけでなく、現場の声が管理職や経営層に確実に届く仕組みが大切です。

鳥取社長は客室乗務員出身であり、現場の仕事や乗務員の責任を理解している経営者です。その経験を、個人の努力に依存しない安全管理体制へどこまで転換できるかが問われています。

【プロの結論】鳥取三津子社長の経営を評価する3つの判断基準

鳥取氏の社長就任は、JALの経営における象徴的な出来事でした。しかし、女性初・客室乗務員出身という話題性だけで、経営者としての評価を決めることはできません。

2026年11月時点で、鳥取社長の経営を評価するには、次の3つの視点が重要です。

1．現場経験を全社的な経営改革に結びつけられるか

鳥取氏の強みは、客室乗務員として顧客と接し、安全推進部門や客室本部長として組織を管理してきた経験です。

しかし、経営トップに必要なのは、自身の現場経験を組織全体で再現できる仕組みに変えることです。社員が問題を報告しやすい環境づくりや、部署間の情報共有、管理職の育成などが具体的な評価対象になります。

2．増収を持続的な利益成長につなげられるか

2026年度上期は売上収益が再上場後最高となりましたが、燃油費や為替の影響で利益は前年同期を下回りました。

今後は国際線、貨物、LCC、マイル・金融・コマースなどの複数事業を組み合わせ、外部環境に左右されにくい収益構造を確立できるかが重要です。

2030年度のEBIT3,000億円、2035年度の3,500億円以上という目標に対し、毎年どのような進捗を示すかが評価の基準になります。

3．安全と成長を両立できるか

航空会社にとって安全は、利益やサービス品質よりも優先されるべき経営の前提です。

2024年以降の飲酒関連事案が繰り返されたことを考えると、再発防止策を発表しただけでは十分ではありません。現場での規則遵守、異常の早期発見、組織的な判断、外部専門家による検証が実際に機能しているかを継続的に確認する必要があります。

【プロの結論】鳥取三津子社長の最大の強みは、客室乗務員としての現場経験と経営幹部としての組織運営経験を併せ持つことです。一方で、今後の評価を左右するのは、その経験をJALグループ全体の安全文化と収益力の向上に結びつけられるかどうかです。

経営ビジョン2035の達成、2026年度以降の利益回復、そして安全管理体制の再構築。この3つを同時に実現できるかが、鳥取体制の真価を測る重要な判断材料になります。

【よくある質問】日本航空社長に関するFAQ

Q1：2026年現在、日本航空の社長は誰ですか？

A1：2026年11月現在、日本航空の代表取締役社長執行役員・グループCEOは鳥取三津子氏です。JAL公式サイトの2026年11月付CEOメッセージでも、同氏が現職として紹介されています。

Q2：鳥取三津子の年齢と生年月日は？

A2：1964年12月31日生まれです。2026年11月7日時点では61歳で、2026年12月31日に62歳になります。

Q3：鳥取三津子は客室乗務員出身ですか？

A3：はい。1985年に東亜国内航空に入社し、客室乗務員としてキャリアをスタートさせました。その後、客室安全推進部長、客室本部長などを経験しています。

Q4：鳥取三津子が日本航空の社長に就任したのはいつですか？

A4：2024年4月1日です。2024年1月17日に社長交代の人事が発表され、同年4月から正式に代表取締役社長に就任しました。

Q5：鳥取三津子の前任の日本航空社長は誰ですか？

A5：赤坂祐二氏です。2018年から2024年3月まで社長を務め、2024年4月に代表取締役会長へ就任しました。2025年4月以降は取締役会長を務めています。

Q6：JALグループ経営ビジョン2035とは何ですか？

A6：2026年3月2日に発表されたJALグループの新しい成長戦略です。航空事業の拡大、非航空事業の成長、国内線の構造改革などを通じて、2030年度にEBIT3,000億円、2035年度に3,500億円以上を目指します。

Q7：日本航空の2026年度第2四半期の業績は好調ですか？

A7：売上収益は1兆989億円で前年同期比11.7％増となり、再上場後の上期最高収益を記録しました。一方、EBITは701億円で36.0％減、純利益は390億円で42.2％減でした。増収を利益成長につなげられるかが今後の課題です。

2026年11月現在、日本航空の社長を務める鳥取三津子氏は、1985年に客室乗務員として航空業界に入り、約40年にわたるキャリアを経て経営トップに就任した人物です。

2024年4月の社長就任は、JAL史上初の女性社長、客室乗務員出身の社長という歴史的な人事でした。

現在のJALは、2026年3月に発表した経営ビジョン2035を軸に、国際線や貨物、LCC、マイル・金融・コマース事業などを強化しています。2026年度上期には再上場後最高の売上収益を記録し、事業拡大に向けた基盤を築いています。

一方で、燃油価格の高騰や円安による利益圧迫、繰り返された飲酒関連事案に伴う安全管理体制の再構築など、解決すべき課題も残されています。

今後の鳥取体制を見極める要点は、次の3点です。

• 経営面：経営ビジョン2035に掲げた長期的な利益目標を達成できるか。
• 事業面：航空事業と非航空事業のバランスを改善し、安定した収益基盤を確立できるか。
• 安全面：再発防止策を現場に定着させ、組織全体で安全を守る仕組みを確立できるか。

鳥取三津子氏の経営は、単に女性社長が誕生したという話にとどまりません。現場を知る経営者が、巨大な航空グループの組織文化や事業構造をどう変えていくのかという、日本の航空業界にとっても注目すべき取り組みです。

2035年を見据えた成長戦略と、安全運航への信頼回復。その両方を実現できるかどうかが、これからの日本航空と鳥取社長の評価を決めることになります。

主な確認資料： JAL公式役員プロフィール・2026年11月CEOメッセージ・2026年11月2日決算発表、JALグループ経営ビジョン2035、国土交通省の行政指導資料およびJALの2026年7月17日再発防止策報告書。

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